Benchmarking – narzędzie efektywnej kontroli zarządczej w urzędach miast na prawach powiatu, urzędach gmin i starostwach powiatowych

Nazwa rozwiązania: Benchmarking narzędzie efektywnej kontroli zarządczej w urzędach miast na prawach powiatu, urzędach gmin i starostwach powiatowych

Rozwiązanie odpowiada na problem braku dostępu do metod i narzędzi zarządczych, które w sposób systemowy i uporządkowany dostarczałyby urzędom wsparcia w realizacji funkcji zarządczych na poziomie operacyjnym, niezbędnych do świadczenia usług publicznych najwyższej jakości. Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych nakłada na kierownika jednostki (wójta, burmistrza, prezydenta, starostę) obowiązek zapewnienia adekwatnego, skutecznego i efektywnego systemu kontroli zarządczej rozumianej, jako ogół działalności podejmowanych dla realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. Najważniejszym elementem kontroli zarządczej jest system wyznaczania celów i zadań oraz monitorowania stopnia ich realizacji. Dla wdrożenia efektywnego systemu kontroli zarządczej konieczne jest wypracowanie modelowego zestawu wskaźników monitorowania funkcjonowania jednostki na poziomie operacyjnym, a dla skutecznej samooceny osiąganych wyników zapewnienie dostępu do wyników monitorowania w podobnych jednostkach.

Benchmarking to narzędzie zarządzania pozwalające na skuteczne wdrażanie i upowszechnianie w jednostkach systemowego benchmarkingu wspierającego proces monitorowania i doskonalenia kluczowych procesów. W efekcie zastosowania rozwiązania kierownicy jednostek uzyskują szybki dostęp do aktualnych informacji rozszerzających perspektywę samooceny funkcjonowania zarządzanej jednostki (porównanie do uśrednionych wyników osiąganych w innych jednostkach) oraz umożliwiających doskonalenie nadzorowanych procesów w oparciu o doświadczenia innych, podobnych urzędów, osiągających najlepsze wyniki (szczegółowy opis przebiegu procesu dla zidentyfikowanych dobrych praktyk). Ponadto wypracowany schemat kompetencyjny dla kadry zarządzającej w zakresie, w jakim zostanie przeniesiony na grunt służby przygotowawczej i/lub systemu szkoleniowego kadry kierowniczej w jednostkach, wpływa na wzrost potencjału kadry zarządzającej w sferze wykorzystania nowoczesnych metod zarządzania do podnoszenia jakości realizacji usług publicznych. Efektem globalnym narzędzia jest wzrost jakości i efektywności świadczenia usług publicznych w urzędach objętych benchmarkingiem.

Kto może skorzystać:

Rozwiązanie skierowane jest przede wszystkim do jednostek sektora finansów publicznych, a w szczególności do urzędów miast i gmin oraz starostw. Nowe rozwiązania mogą też zastosować inne jednostki spoza sektora finansów publicznych prowadzące stały monitoring procesów. Na poziomie operacyjnym z benchmarkingu skorzystają kierownicy urzędów jednostek samorządowych w zakresie dostępu do modelowych wskaźników oceny efektywności, uśrednionych wyników pomiarów, prezentacji dobrych praktyk. Bezpośrednim odbiorcą są również mieszkańcy i przedsiębiorcy gmin i powiatów, w których zastosowany zostanie benchmarking w pełnym zakresie.

Innowacyjność:

Benchmarking wypełnia lukę w sferze zarządzania w jednostkach sektora finansów publicznych (benchmarkingu w oparciu o analizę wyników osiąganych przez jednostki na poziomie operacyjnym) i modernizuje proces zarządzania na poziomie operacyjnym w konkretnej grupie jednostek. Grupę benchmarkingową może stanowić dowolna liczba urzędów gmin, miast lub starostw powiatowych. Rozwiązanie wnosi inne niż dotychczas podejście do zarządzania procesami w urzędach poprzez wprowadzenie narzędzia wykorzystywanego dotychczas w biznesie. Przed uruchomieniem projektu brak było standardów do prowadzenia monitorowania procesów, co jest podstawą zarządzania jednostką.

Skuteczność:

Zdaniem badanych pracowników urzędów i ekspertów benchmarking spełnia swoją rolę w odniesieniu zarówno do oceny stanu bieżącego jak wyciągania wniosków, a więc doskonalenia procesów, o których wyborze zdecydowali przedstawiciele urzędów. Ważnym elementem przygotowanych wskaźników jest powiązanie ich z celami operacyjnymi – choć taki wskaźnik czasem budzi kontrowersje (bo np. wydaje się zbyt niski) to jednocześnie stanowi mobilizację do poprawy procesu przez wszystkich pracowników (np. zmniejszenie zużycia energii o 5%). Zdaniem badanych stosowanie produktu pozytywnie oddziałuje na podnoszenie poziomu usług w odniesieniu do prawie wszystkich obszarów poprzez skrócenie czasu wydawanych decyzji (np. na budowę), lub np. obniżenie kosztów administracyjnych (zmiana systemu dozorowania budynku – zamiast etatu zlecono usługę firmie zewnętrznej).

Elementy składowe (do zastosowania w praktyce):

• Modelowy zestaw wskaźników monitorowania efektywności realizacji kluczowych procesów

Procesy kluczowe realizowane przez urząd, to procesy, dla których coroczne wyniki monitorowania powinny bezwzględnie podlegać ocenie na najwyższym szczeblu zarządzania, tj. na poziomie kierownika jednostki. W efekcie pozytywnej weryfikacji wyników kluczowych procesów kierownik urzędu ma pewność, że urząd realizuje usługi publiczne w sposób efektywny, zgodny z prawem, terminowy i oszczędny. W ramach modelu ustalono, jako kluczowe, następujące procesy:

• postępowanie administracyjne: wydawanie decyzji pozwolenia na budowę; wydawanie decyzji o warunkach zabudowy; decyzja o ustaleniu lokalizacji inwestycji celu publicznego; uzyskanie decyzji zezwalających na usunięcie drzew lub krzewów;
• utrzymanie infrastruktury miejskiej na przykładzie oświetlenia;
• gospodarka odpadami;
• monitorowanie i egzekwowanie zaległości podatkowych z tytułu podatku od nieruchomości;
• organizacja sieci szkół publicznych w zakresie dotyczącym kształcenia obowiązkowego;
• realizacja usług społecznych w trybie ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie;
• opieka nad dziedmi do lat 3 (żłobki, kluby dziecięce, dzienny opiekun);
• zarządzanie zasobami ludzkimi;
• organizacja pracy urzędu.

Opisane zestawy wskaźników można zastosować do monitorowania konkretnych usług publicznych realizowanych przez urzędy. Wskaźniki dają możliwość systemowego porównania osiąganych wyników z wynikami osiąganymi w analogicznych obszarach przez inne, podobne jednostki, co pozwala na wyznaczanie ambitnych celów i wprowadzania systemowych zmian w realizowanych procesach na podstawie doświadczeń podobnych jednostek. Modelowy zestaw wskaźników monitorowania pozwala na dokonywanie zmian kluczowych procesów. Jest to szczególnie istotne w kontekście stale zmieniających się zakresów działania jednostek sektora finansów publicznych.

• Metodologia prowadzenia benchmarkingu
  Zaproponowana metoda prowadzenia benchmarkingu pozwala na zidentyfikowanie dobrych rozwiązań w monitorowanych obszarach, czyli w systemie kontroli zarządczej. Uwzględnia specyfikę jednostek zarówno w Śląskim Związku Gmin i Powiatów, jak i w skali ogólnopolskiej. Składa się z 15 kroków ujętych w pięć faz prowadzenia benchmarkingu wraz z zakresem wsparcia kompetencyjnego.
  
  
• Schemat kompetencyjny zapewniający zastosowanie wypracowanego modelu w jednostkach w formie e-lerningu (http://e-learning.silesia.org.pl)
  Efektywne i skuteczne prowadzenie benchmarkingu, ze względu na zróżnicowanie jednostek pod kątem kultury organizacyjnej (w aspekcie znajomości i umiejętności stosowania nowoczesnych metod zarządzania), wymaga odpowiedniego przygotowania kadry zarządzającej. Wypracowany schemat kompetencyjny dla kadry zarządzającej może być przeniesiony na grunt służby przygotowawczej i/lub systemu szkoleniowego kadry kierowniczej w jednostkach. Wpływa również na wzrost potencjału kadry zarządzającej w sferze wykorzystania nowoczesnych metod zarządzania do podnoszenia jakości realizacji usług publicznych.
  
  
• Narzędzie informatyczne służące do gromadzenia i przetwarzania danych
  W celu usprawnienia procesu gromadzenia, analizowania i dostępu do danych pożądane jest wsparcie benchmarkingu narzędziem informatycznym. Narzędzie pozwala każdemu pracownikowi na generowanie uśrednionych wyników z wybranej grupy urzędów. Dzięki temu kierownik każdej jednostki, zarówno z grupy benchmarkingowej, jak i spoza niej, może dokonać samooceny wybranego procesu objętego benchmarkingiem.
  
  
• Baza dobrych praktyk ilustrująca szczegółowy przebieg procesów w urzędach osiągających najlepsze rezultaty
  Baza dobrych praktyk ilustruje szczegółowy przebieg procesów w urzędach osiągających dobre rezultaty. Dobrym miejscem na prowadzenie bazy dobrych praktyk jest strona internetowa grupy benchmarkingowej.
  
  
• Portal internetowy (https://benchmarking.silesia.org.pl), publikacja książkowa i publikacje prasowe